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DRH : l’atout personnel de l’élu

Face à la tension qui règne sur les métiers de la fonction publique territoriale, le DRH s’affirme plus que jamais comme un cadre incontournable dans la collectivité. Une mission qui nécessite de fortes compétences et un haut niveau de confiance de l’exécutif.
La rédaction
Jacqueline VIRUEGA
Publié le 20 juin 2024

Recruter et retenir les agents dont sa collectivité a besoin. Dans un contexte de crise des vocations, ce n’est pas chose aisée : la fonction publique territoriale peine à séduire alors que les collectivités n’ont pas en main tous les éléments des rémunérations. Cette tension met les directions des ressources humaines (DRH) en première ligne avec des responsabilités étendues.

Le cœur de métier d’un DRH consiste à accompagner les agents et les services, gérer les emplois et développer les compétences, animer le dialogue social, piloter la gestion administrative et statutaire, établir les règles de la santé/sécurité au travail. Il intervient de plus dans les actions de la collectivité impliquant les RH (commande publique, promotion de l’action publique, etc.).

Le DRH inscrit son action au plus près des orientations de l’exécutif, le but étant le service rendu aux habitants selon les priorités des politiques publiques

S’y ajoute depuis quelques années la mise en place de politiques d’attractivité, essentiellement autour du développement d’une stratégie de marque employeur et de valorisation de la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT).

Pour y parvenir, les compétences doivent être à la hauteur : des connaissances étendues en droit et en gestion dans de nombreux domaines, du budget à la santé au travail en passant par le droit syndical et social, sans compter les compétences managériales et relationnelles. L’expérience professionnelle est obligatoire, au moins une dizaine d’années en tant que cadre dans le domaine RH, après une formation initiale d’au moins bac  + 5.

Le métier de DRH s’exerce dans les cadres d’emploi d’administrateur territorial ou d’attaché territorial (catégorie A, filière administrative), dans une commune, un département, une région, une structure intercommunale, un centre de gestion ou un établissement public.

Relation de confiance avec le maire

La relation de confiance avec l’exécutif et notamment le maire, qui reste l’employeur, est absolument nécessaire dans ce but. En effet, le DRH inscrit son action au plus près des orientations de l’exécutif, le but étant le service rendu aux habitants selon les priorités des politiques publiques définies par les élus.

« En sa double qualité d’employeur et d’autorité exécutive, le maire assume la responsabilité du personnel communal. Il est l’interlocuteur direct du DRH et du DGA ressources », explique Stéphane Masson, ancien DRH, actuellement directeur général adjoint des services à la ville de Grand-Quevilly.

Le maire du Grand-Quevilly, Nicolas Rouly, se place d’ailleurs au plus près de nos sujets puisqu’il préside le comité social territorial, instance consultative de la collectivité pour les RH, qui traite tous les sujets collectifs du travail et de la formation spécialisée en santé et sécurité au travail, ex-CHSCT. 

L’enjeu est de réussir à concilier qualité du service rendu aux habitants et qualité de vie au travail des agents, ce qui peut parfois créer des contradictions, par exemple lorsqu’il faut travailler en horaires étendus. Le RH doit veiller à donner les moyens d’un travail de qualité dans l’intérêt de tous : agents, collectivité, usagers et élus. Pour y parvenir, le DRH doit également bénéficier d’appuis solides du côté de sa direction générale.

Avec une relation solide entre maire (ou président), DRH et DGA, vous avez le trio gagnant ! 


TÉMOIGNAGE

Nicolas Rouly, maire du Grand-Quevilly, vice-président de la métropole Rouen Normandie, Métropole

« Au Grand-Quevilly, la qualité de vie et les conditions de travail sont une priorité. Parallèlement à notre démarche QVCT, la collectivité a revu son organisation avec un organigramme concentrique fondé sur la transversalité. Des gains concrets et rapides sont observés, mais il faut aussi accepter que cela prenne du temps. C’est une démarche qui s’inscrit dans la durée. Face à l’évolution rapide des besoins en compétences, l’attractivité de la collectivité est un levier essentiel. Nous recrutons sur les métiers en tension et développons la motivation des agents. Avec l’aide d’une communication appropriée, nous mettons en avant les atouts de notre ville et accompagnons les parcours des agents. »

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